Transformación digital en las empresas

Transformación digital en las empresas

Cómo está siendo la transformación digital de los negocios

El futuro digital ya está aquí y la transformación digital en las empresas es un hecho. Antes de la pandemia, el 92 % de las empresas pensaban que sus modelos de negocio tendrían que cambiar en base a la digitalización. Pero la crisis ha acelerado la transformación digital que muchas empresas tenían pendiente.

La velocidad a la que está sucediendo los cambios y la profundidad de los mismos revela la dimensión del reto al que nos enfrentamos. Algo tenemos ya claro, y es que a pesar de toda la incertidumbre sobre cómo será el futuro, este será digital y customer centric.

Ya no queda otra, la √ļnica opci√≥n es abrazar la transformaci√≥n digital y deber√≠an ocurrir en dos dimensiones: en el n√ļcleo de la empresa y a trav√©s del desarrollo de nuevos negocios. Las empresas digitales de alto rendimiento adoptan este enfoque doble.

5 preguntas clave antes de comenzar la transformación digital

5 claves de la transformación digital

1. ¬ŅTienes una visi√≥n clara de hacia d√≥nde quieres llegar y un plan que te lleve hasta all√≠?

A pesar de los notables √©xitos en la adaptaci√≥n en estas √ļltimas semanas, muchos l√≠deres se han sentido frustrados por la lentitud con que han podido realizar algunos de los cambios necesarios. Desde atender a una oleada de clientes que migran a canales digitales hasta escalar operaciones de back-end.

Creemos que una de las principales razones de estas dificultades es que, si bien las empresas han tenido muchos proyectos piloto e iniciativas digitales, estos no formaban parte de un plan de transformación digital global y coherente para impulsar el negocio.

Acelerar la transformaci√≥n digital empresarial requiere que los empresarios den un paso atr√°s y eval√ļen de nuevo sus planes. Se trata de alinear la estrategia customer experience con planes de digitalizaci√≥n coordinados y detallados de lo que debe hacerse, por qui√©n y cu√°ndo. Para ello, tener identificado con precisi√≥n el customer journey de tu cliente digital que te permita un enfoque completo, para lo cual herramientas como el mapa del viaje del cliente es clave.

Del mismo modo, tener claros los supuestos sobre el valor aportado y viabilidad subyacentes a ellos. Esos supuestos deben basarse en los nuevos comportamientos emergentes de los clientes, la dinámica de los proveedores y la regulación.

Tener un plan no significa, por supuesto, que se ejecutará. Pero, una de las tareas más importantes para poner en funcionamiento la transformación digital empresarial es lograr la alineación del director digital (CDO) con los líderes de línea y funcionales, y establecer los recursos necesarios para cumplirlo.

2. ¬ŅPodr√≠a la creaci√≥n de una nueva empresa acelerar tu entrada a nuevos mercados o a nuevos clientes?

Muchas empresas solo pueden igualar el ritmo de la crisis y el cambio en el comportamiento del cliente al construir algo fuera de la empresa principal.

Esto les permite construir un nuevo modelo de negocio digital, totalmente ágil con arquitectura de microservicios y talento empresarial. Sin embargo, el problema es que menos del 10% de los nuevos negocios tienen éxito.

Pero cuando las empresas adoptan un enfoque más estructurado, incluida una estrategia clara, el talento empresarial y el equilibrio adecuado entre el apoyo corporativo y la libertad operativa, la tasa de éxito sube al 67%.

El soporte corporativo es particularmente importante ahora. Adem√°s del acceso a la inversi√≥n y la relativa estabilidad, las grandes empresas brindan un “puerto seguro” durante la crisis, permitiendo que el esp√≠ritu empresarial prospere sin las preocupaciones econ√≥micas m√°s amplias.

3. ¬ŅC√≥mo puede ayudar en la transformaci√≥n digital tener un modelo operativo m√°s √°gil?

Ahora que las TI no son novedad, √°gil ahora ha permeado en casi todas las partes del negocio, como una metodolog√≠a presente en el pensamiento de dise√Īo y la transformaci√≥n digital de los negocios. Las empresas se ven obligadas a moverse y actuar a una velocidad sin precedentes, y casi exclusivamente de forma remota.

La naturaleza de la crisis ha requerido que los equipos act√ļen r√°pidamente en medio de la incertidumbre, tomen decisiones con supervisi√≥n limitada y reaccionen ante situaciones que cambian de una semana para otra.

Por lo general, no m√°s 50 personas en una gran empresa que toman el 80 por ciento de las decisiones, pero, como lo ha demostrado la crisis, pasar a √°gil te permite aprovechar miles de cerebros.

¬ŅConviene mantener las nuevas formas de trabajo?

Algunas nuevas formas de trabajo probablemente no sean sostenibles tras la crisis. Pero, a medida que busques  acelerar la tasa metab√≥lica de tu negocio en preparaci√≥n para la recuperaci√≥n, deber√°s ser estricto para proteger lo que ha funcionado bien.

La necesidad de resolver las cosas sobre la marcha ha subrayado otra capacidad crucial: ser capaz de aprender y adaptarse.

‚ÄúCon frecuencia estamos haciendo cosas que nunca antes se hab√≠an hecho. Por esta raz√≥n, a menudo no hay un libro de jugadas que ense√Īar ni expertos que seguir, por lo que facilitamos a las personas para que prueben cosas nuevas y aprendan en el camino “.

Beth Galetti , vicepresidenta senior de recursos humanos de Amazon

4. ¬ŅC√≥mo debes repensar tu estrategia de talento para tener las personas que necesitas cuando comience la recuperaci√≥n?

A medida que aumenta el impacto económico total de la crisis, la presión continuará aumentando para reducir los costos.

Los empresarios se enfrentarán a decisiones difíciles sobre su personal. Sin embargo, dada la importancia del talento para acelerar el progreso, es fundamental adoptar una mentalidad a futuro en las personas. No solo para mantener el talento adecuado sino también para desarrollar las habilidades de las personas que ya tienes.

Los CEO de varias grandes empresas están actuando en esta mentalidad de futuro. De esa manera buscan articular qué conjuntos de habilidades críticas se necesitan para la recuperación.

En el ámbito de la tecnología, por ejemplo, la atención debe centrarse en construir su base de ingenieros superiores, que son diez veces más productivos que los desarrolladores menos expertos. Estas son las personas que serán desplegadas y redistribuidas rápidamente para hacer el trabajo más importante.

Cómo ajustar el personal y quedarte con las personas correctas para la recuperación

Este ejercicio incluye determinar cuántos de tus recursos humanos serán necesarios para que haya suficiente capacidad de recuperación. Desarrollar un enfoque para desarrollar sus habilidades e identificar tanto a las personas que han emergido como estrellas durante la crisis como a aquellas cuyas habilidades se pueden mejorar mediante la capacitación.

Es probable que la capacitación en sí misma experimente un cambio profundo. Antes de COVID-19, la mayoría de las empresas luchaban para que el aprendizaje online funcionara. Sin embargo, el nuevo mundo del trabajo remoto está aclimatando a las personas a las herramientas y procesos que son fundamentales para la educación a distancia.

Esto representa una oportunidad de capacitaci√≥n para escalar los programas creados para la forma en que las personas realmente aprenden mejor: m√≥dulos de aprendizaje m√°s cortos y de “tama√Īo de bocado” adaptados al individuo y entregados cuando se necesitan como parte de un viaje de aprendizaje.

5. ¬ŅQu√© inversiones son las m√°s necesarias en la transformaci√≥n digital que permitir√° que tu empresa prospere en la nueva normalidad?

Las interrupciones del coronavirus han subrayado el papel crucial de la tecnología, desde el soporte de trabajo remoto hasta la ampliación de canales digitales para clientes. A pesar de los logros sobresalientes en la gestión de la respuesta tecnológica a la crisis, los muchos contratiempos han puesto de relieve las debilidades sistémicas.

Eso no deber√≠a ser una gran sorpresa, ya que de las organizaciones que han buscado la transformaci√≥n digital de los negocios, el 79 por ciento a√ļn se encuentra en las primeras etapas de su transformaci√≥n tecnol√≥gica.

Grado de maduración digital de las empresas

Los empresarios tienen un papel principal que desempe√Īar ahora en la expansi√≥n de esa definici√≥n, para incluir la creaci√≥n de valor real cliente, as√≠ como la flexibilidad, la ciberseguridad y la resistencia.

Para que esto suceda, los CEO deber√°n trabajar mucho m√°s directamente con sus directores de informaci√≥n (CIO) o directores de tecnolog√≠a (CTO) para realizar inversiones tecnol√≥gicas en la modernizaci√≥n del sistema heredado y en el desarrollo de la arquitectura de microservicios, o en la construcci√≥n de una nueva tecnolog√≠a como el reconocimiento facial, de voz u otras novedades. 

Ese enfoque en el valor se extiende también a los datos y al análisis avanzado . Nunca antes ha sido mayor la necesidad de datos precisos y oportunos.

Finalmente

A√ļn no hemos visto el final de la crisis. Tampoco, sabemos exactamente cu√°ndo llegar√° el d√≠a de la recuperaci√≥n. Pero llegar√°, y los empresarios y directores deben preparar sus negocios de manera efectiva para un futuro digital.

Necesitan aplicar hoy, las estrategias que les brindar√°n una mejor oportunidad de un futuro brillante.

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